«Toma a Marcos y tráele contigo, porque me es útil para el ministerio» (2 Timoteo 4:11).
«Disculpe» es una palabra relativamente corta, pero que posee un significado gigante cuando se la expresa. Y para el oyente, tiene un sonido dulce que puede cambiar la relación y ayudarlo a recomenzar. Alcanzar una posición de liderazgo en cualquier organización siempre es un privilegio tremendo porque, inevitablemente, proporciona mayor visibilidad. Pero es necesario recordar que todo privilegio está acompañado de una gran responsabilidad.
Cuando somos líderes, nuestro compromiso hacia las personas que lideramos, nos relacionamos e influenciamos es enorme. De manera general, las personas imaginan que ser líder es ser infalible. Y cuando ocupamos tales posiciones es fácil que pasemos a pensar de esa forma. En nuestro discurso es común hablar de la importancia de reconocer nuestras debilidades y eventuales errores. En la práctica, cuando lo hacemos, utilizamos eufemismos para reconocer tales situaciones.
Abordaje positivo de gestión de errores
Qué difícil es reconocer cuando decepcionamos a alguien. Y, en el fondo, sabemos que nos equivocamos, pero la presión social es tan grande que preferimos vestir la capa de superhéroe a prueba de fallas. La reciente literatura de liderazgo sugiere que la combinación entre procesos de gestión (liderazgo) con un abordaje positivo de gestión de errores es capaz de reducir las fallas en una organización y crear un ambiente seguro donde las personas saben que pueden ser aceptadas y aprender con sus tropiezos.
El liderazgo auténtico que ha sido estudiado desde 1960 posee una de las mejores definiciones que conozco sobre ese tema: «El líder auténtico es confiado, esperanzado, optimista, resiliente, transparente, moral/ético orientado al futuro y prioriza el desarrollo del liderazgo de asociados. El líder auténtico no intenta obligar ni persuadir racionalmente a los asociados, sino que los valores, creencias y comportamiento auténticos del líder sirven para modelar el desarrollo de los asociados» (Luthans e Avolio, 2003 p.243).[1]
Un líder, según esa descripción, es confiable y construye relaciones verdaderas con sus seguidores, inclusive siendo capaz de compartir información, sentimientos y opiniones sinceras. Lo que facilita esa relación es el hecho de que reconoce sus errores, evita transferirlos y aprende con ellos.
Crear un ambiente en donde todos puedan ser auténticos es el desafío actual del liderazgo. Eso no quiere decir que el líder debe cerrar los ojos a las cosas que no están bien, sino actuar para que todos estén en un ambiente que propicie lo mejor de ellos y, consecuentemente, poder comprender si esos miembros poseen el perfil para que ese equipo fluya naturalmente.
El equipo ideal no es perfecto
Eso fue lo que sucedió con el apóstol Pablo. Al madurar, entendió que Marcos sería importante, y por ese motivo pidió que lo trajeran. ¿Qué había cambiado? Pablo creció en su liderazgo y comprendió las competencias reales que poseía Marcos y que serían importantes para la misión en ese lugar.
Al mirar el grupo de discípulos, vemos claramente que el Maestro llamó a personas diferentes, con diferentes capacidades y competencias para llevar adelante la misión. Dios nos dotó con diferentes dones, y podemos contribuir de manera relevante para la misión. Basta conocernos a nosotros mismos y estar en un ambiente que propicie esa seguridad. El líder necesita tener fija en su mente la importancia de pensar que es su responsabilidad, crear ese ambiente y proporcionar a las personas la posibilidad hasta de equivocarse y no ser castigadas por ello.
Claro que no estoy hablando de errores intencionales. Lo que las personas necesitan saber es que no somos infalibles y que equivocarse es parte del proceso de aprendizaje. Y cuando no tenemos líderes que nos acepten, vivimos con miedo, y por eso los grandes hechos acaban no ocurriendo, por miedo de equivocarse.
En lugares donde haya una cultura punitiva, cámbiela por una cultura de intentos, de buscar lo mejor; y que en ese proceso todos aprendamos con los errores y aciertos, y principalmente, con las personas que están con nosotros.
Querido líder, haga como Pablo. Aunque sea tarde, mire lo que es bueno en cada individuo e intente utilizar a cada uno en su mejor habilidad. En el caso de que no posean el perfil para estar en determinadas funciones, ayúdelos a encontrar el mejor lugar donde puedan dar lo mejor de sí y hacer la diferencia.
Autor: Eduardo Lopes, administrador, maestro en liderazgo y negocios internacionales y estudiante de doctorado en gestión de la competitividad (FGV). Cuenta con más de 20 años de experiencia profesional con desempeño en puestos ejecutivos en el área de recursos humanos, marketing y gestión general. Actualmente, es profesor universitario en el Centro Universitário Adventista (Unasp) desde 2010.
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Referencias y notas:
[1] Avolio, B.J., Gardner, W.L., Walumbwa, F.O., Luthans, F. and May, D.R. (2004), “Unlocking the mask: a look at the process by which authentic leaders impact follower attitudes and behaviors”. The Leadership Quarterly, Vol. 15 No. 6, pp. 801-823.
Farnese, M.L., Zaghini, F., Caruso, R., Fida, R., Romagnoli, M. and Sili, A. (2019), “Managing care errors in the wards: The contribution of authentic leadership and error management culture”, Leadership & Organization Development Journal, Vol. 40 No. 1, pp. 17-30.
Clifton, Don; Rath, Tom. 2019. Descubra seus pontos fortes 2.0. Sextante
Dweck, Carol. 2017. Mindset: A nova psicologia do sucesso. Editora Objetiva
